11 стъпки към добрия проектен план

Резюме на уебинар „Как да направим добър план на проекта си“. За да изслушате цялото събитие, както и въпросите от аудиторията, последвайте линка.

1. Комуникирайте открито

Бъдете открити в комуникацията си, както с екипа, така и с клиентите и доставчиците.

Дори да сте притиснати от различни обстоятелства, подаването на грешна информация създава трудности при ръководенето на проекта впоследствие. Ако започнем с липсваща информация или не споделим всичко, което знаем, налага се да сме много внимателни с това какво сме казали и как стоят нещата в действителност.

Направете проучвания.

Това е изключително необходимо, ако сме подизпълнител на проект за клиент. От голяма полза е да опознаем клиента – какъв е начинът му на работа, с какви методологии се очаква да работим; ако можем да се допитаме до колеги, които са работили със същия клиент, и да „стъпим“ върху техните научени уроци и добри практики.

2. Изградете обобщен план

Целта ни е да видим основните стъпки, без да се впускаме във високо ниво на детайл в самото начало.

Колкото и да се опитваме да планираме добре цялостен проект от край до край, той впоследствие търпи промени. Тук на помощ идват и концепциите в гъвкавите методологии.

3. Определете рисковете

За да направим подробен план за даден етап от проекта, ни трябва детайлна информация за него. В agile проектите обикновено се планира в подробности до 2-3 седмици напред, а в традиционните методологии дори и повече.

За по-отдалечени периоди, за които нямаме детайлна информация, е добре да залагаме буфери – предимно времеви и бюджетни, за да имаме достатъчно време за повторен анализ, оценка и да адаптираме текущия ни план, ако е нужно.

4. Раздробете плана на по-малки парчета

В agile методологиите product backlog-а и sprint backlog-а са добри примери за такава разбивка. В традиционните методологии тази роля изпълняват отделните фази, в които смятаме да развием проекта.

В по-кратките фази имаме много по-голям шанс за точно планиране. Добре разбитите задачи ще помогнат на екипа по-добре да си представи какво трябва да изпълни във всяка една фаза.

Задачите трябва да са разбити с продължителност между 1 и 10 работни дни. Тъй като мозъкът има възможността да задържа информация в период от 2 седмици, без да има риск тя да бъде загубена, ще намалим риска важен детайл да бъде забравен.

По време на тези периоди е препоръчително да се следят метриките на проекта – човекодни или човекочасове, инвестирани в проекта. В проектите може да са заложени и други метрики, но в най-честия случай това са разходите спрямо дневната ставка на всеки от екипа.

На по-малки времеви интервали се планират по-лесно и разходите за непроектни дейности – например репортинг, фактуриране, доставки – предпоставки, които са необходими, за да се реализира проектът.

5. Не предполагайте, а задавайте въпроси

Винаги е по-добре да задаваме конкретни въпроси, дори да ни се струва неподходящо, защото това ще ни помогне да избегнем проблемни ситуации в бъдеще. Колкото са повече засегнатите страни, толкова повече комуникация трябва да има.

Ако все пак се налага да направим допускания, е необходимо комуникираме с колегите или заинтересованите лица, както и да ги опишем в документацията. Така ще избегнем вероятността да поставим другата страна пред свършен факт и да осигурим време за реакция, ако е необходима такава.

6. Какви въпроси да задаваме и защо

Едни от най-важните въпроси са „Защо?“ и „Как?“.

Първо започваме да задаваме въпроси вътре в организацията, за да сме сигурни, че знаем достатъчно ясно какво искаме ние.

Тук се намесва ролята на бизнес анализа. Ако липсва добър бизнес анализ, в проекта има много повече рискове. Бизнес анализаторът знае как да зададе правилните въпроси на правилните хора и как техните отговори да бъдат документирани по правилния начин.

Ако ние сме клиентска организация и търсим подизпълнител, тези въпроси ще ни дадат сигурност, че ще получим услугата или продукта, който очакваме.

Ако сме доставчик, правилните въпроси ще спомогнат за това да не си залагаме „ капани“. Когато даваме оценка, е необходимо да можем да я защитим. Да знаем какви въпроси би ни задал клиентът и да имаме подготвени отговори за това. В тази връзка бихме могли да направим тренировъчни преговори вътре в екипа, като се опитваме да се поставим на мястото на другата страна, задавайки и неудобните въпроси, които може би ще получим в реалните преговори.

Важно е да можем да отговаряме спрямо реалните си възможности и да можем да защитим отговора си, за да бъдат успешни преговорите .

7. Оценете и планирайте промените

Всеки проект търпи промени, независимо от продължителността и сложността му. Трябва да имаме време и бюджет за адаптация към тези промени.

Колкото повече промени търпи даден проект, обикновено толкова по-скъп става той. От голямо значение е да се знае кой плаща за промените. Препоръчително е този въпрос да се комуникира с клиента предварително. Важно е да имаме предвид и „скритите“ разходи, които са най-често разходи към трети страни.

Допусканията представляват риск, затова е важно да се документират, както и екипът и клиентът да са запознати с тях.

8. Управлявайте промените

След като вече знаем, че ще има промени, е необходимо да предвидим как да се справим с тях. Този процес продължава през целия живот на проекта.

Съставя се план за всеки риск, ако все пак се реализира (т.нар. план Б) – можем елиминираме риска напълно, да намалим въздействието му, да го прехвърлим към трета страна или да използваме други похвати. 

За най-големите рискове съставяме и допълнителен план за действие.

9. Определяне на крайни точки в плана (milestones)

Във всеки план трябва да има точки, с които да проверяваме дали се движим спрямо първоначалния план. Крайните точки се дефинират в самото начало, когато се прави разбивка на фазите.

Тази документация също трябва да бъде прозрачна и ясна, за можем да преценим правилно как да продължим проекта при предстояща промяна.

10. Крайна фаза

В проекта се определя и крайна фаза с дейностите по затварянето на проекта. Важно е да планираме какво трябва да направим, за да кажем, че проектът е приключен – финални тестове, одобрение, приемо-предавателни протоколи и други.

11. Преглед и оптимизация

След предаването на проекта, той реално не приключва. След предаването му често има етап на гаранционна поддръжка и оптимизация.

Retrospective срещите, които се правят в края на всеки спринт, се правят и в края на проекта. Тази ретроспекция ще ни помогне да планираме и бъдещите си проекти по-успешно.

За повече информация за обученията ни по управление на проекти по гъвкави и традиционни методологии, последвайте линка към нашия уебсайт.